«Сужу о человеке не по словам, а по делам...»

Эту фразу во время интервью мой собеседник — директор по операционной деятельности ОАО «ГАЗ» А. В. ЗОЛОТАРЕВ — повторял неоднократно. Александр Васильевич уверен, что только практические дела высвечивают способности каждого, а потому восхищается молодыми, ранними, одаренными, готов хвалить и хвалить тех, кто без остановки, без устали идет вперед. Он искренне радуется, когда специалист добивается успеха, и совершенно не боится, что кто-то «перерастет» его в профессиональном плане. Своим основным преимуществом как специалиста считает доскональное знание производства изнутри — за 40 лет работы на заводе Александр Васильевич прошел, как принято говорить, все ступеньки карьерной лестницы...

Школа лидерства

Александр Васильевич ЗОЛОТАРЕВ.
Принят на Горьковский автозавод 21 сентября 1971 г. С июня 2009 г. — директор по операционной деятельности ОАО «ГАЗ». Имеет звания «Заслуженный автозаводец», «Почетный машиностроитель».

На заре трудовой биографии, еще до призыва в армию, он собирал в моторном корпусе коробки передач на 21-ю «Волгу», на 69-й «газон». После армии повезло по-крупному — приняли наладчиком автоматов в производство нестандартного оборудования. Здесь-то молодой парень впервые увидел, на каком высоком уровне могут находиться организация производства, технологическая и производственная дисциплина. Возглавлял производство Герой Социалистического Труда, лауреат Ленинской премии Николай Михайлович Шаталин. Лев Михайлович Патронов, Алексей Иванович Рябов, Александр Иванович Курочкин, Станислав Дмитриевич Попович, Александр Федорович Мухин, Владимир Иванович Пасухин — вот у этих асов перенимал практические навыки, учился быть лидером Александр Золотарев.

— В 1987 году, после того, как ПНО расформировали, мне предложили перейти в первый механический цех, — вспоминает Александр Васильевич. — Со мной перешли еще 70 человек. Перед нами стояла конкретная задача — сформировать участок холодной высадки. И мы с ней справились. Дальше так и пошло: решишь одну задачу — поручают другую. Назначили во 2-й механический на должность заместителя начальника цеха по технической части, потом — заместителем главного инженера по оборудованию и оснастке производства агрегатов легковых автомобилей. На нашу службу легла основная нагрузка при переводе ПАЛА на площади завода мостов грузовых автомобилей. Первым делом перевезли производство мостов, весь второй механический. Без преувеличения, это было революционное событие. Зима, сильный мороз, а мы с утра до вечера перевозили оборудование эшелонами. За 11 дней переместили 3,5 тысячи единиц оборудования — окрасочное, термо- и механообрабатывающее... Заметьте, в условиях действующего производства. Справились, запустили вовремя, ни на минуту не остановили завод. Через полгода пришла очередь переезжать производству подвески с площадей ПНО, на это отводилось уже 9 дней...

Когда возникла проблема с обеспечением кузнецов штамповой оснасткой, Золотарева назначают управляющим инструментальным производством. Всего за 8 месяцев кардинально изменились и структура подразделения, и его внешний вид. После того, как сформировали участки по выпуску штамповой оснастки, снизился риск простоев из-за ее отсутствия.

— И все шло гладко?

— Конечно же, нет. Но даже самые сложные вопросы решали командой, костяк которой составляли Юрий Владимирович Бубнов, Александр Михайлович Кротов, Виктор Федорович Семелев, Александр Викторович Миронов, Анатолий Викторович Пужаев, Александр Леонтьевич Гордзейчик, Петр Александрович Нестеров, могу назвать еще ряд фамилий, — рассказывает Александр Васильевич. — Сейчас уже можно говорить, что на начальном этапе далеко не все мои предложения воспринимались с пониманием. Но после того, как появились первые результаты, улучшились условия труда, увеличилась зарплата рабочих, они стали горячими сторонниками нововведений. Поверили, что изменения действительно проводятся для того, чтобы сделать труд легче и производительнее.

Так что известие о назначении директором ЗААга меня, признаюсь, совершенно не обрадовало. Честно скажу, хотел остаться в инструментальном и довести начатое до логического завершения. Но у вышестоящего руководства — Алексея Георгиевича Баранцева и Виктора Ивановича Савчука — было свое мнение.

Командный принцип

— Ситуация на ЗААге сложилась непростая — из-за неритмичной поставки узлов, изготавливаемых здесь, простои сборочных конвейеров доходили до 8 часов в месяц, — продолжает Александр Васильевич.

— Много было рекламаций, детали возвращались к нам на исправление, поэтому трудились в 3 смены, «прихватывали» и выходные субботы. Современным комплекс по изготовлению шестерен главной пары в это время, в 2005-м, уже был приобретен, но еще не запущен в работу. За 2,5 года ситуация изменилась — на порядок выше стали показатели по качеству, производительности труда, резко снизились издержки и запасы, выстроилась эффективная система управления процессами.

А помогла в этом опять же производственная система. Активными сторонниками ее внедрения, единомышленниками, членами одной команды стали сильные специалисты, такие, как Заботин, Иванцов, Приблудов, Шестоперов, Кузнецов, Руднев, Лецкий, Феклин, Крылов, Глущенко, Звездов, Капелюха, Цапов, Крылова, Лисов и другие.

— Александр Васильевич, и все-таки, что в первую очередь нужно знать, чтобы быстро добиться положительных результатов?

— Никакого секрета здесь нет. Главное — направить интеллект, профессиональные навыки на рабочее место, на человека труда. Побеседовать с людьми, объяснить им, что к чему, обучить инструментам производственной системы, вместе провести стандартизацию рабочих мест. Пожалуй, вот это «вместе» — самое основное. А когда сложилась команда, определились лидеры, люди начинают считать постоянные усовершенствования вполне естественным процессом.

Например, в области качества решаем проблемы методом «одна за одной» — это один из ключевых постулатов в производственной системе, уже не один раз подтвердивший свою эффективность. Узнаем о несоответствии, прослеживаем всю цепочку, откуда оно пришло, определяем, в чем суть проблемы и что нужно сделать для ее устранения. Ни один дефект не остается без рассмотрения, на каждый заводится свое «персональное дело». Хотя, вспомните, в начале внедрения ТРS многие сомневались в ее целесообразности.

— А вы сами сразу ее приняли?

— Категорического отторжения как такового не было, но понимание сути, чего лукавить, пришло не сразу. В основе производственной системы здравый смысл, так что каждый здравомыслящий человек, несомненно, примет ее — кто-то раньше, кто-то чуть позже. Но я твердо знаю, что только при личной вовлеченности в процесс усовершенствований первого лица появляется заинтересованность у всего коллектива, начинается воспитание «нового человека». Масса подтверждений этому — в Дивизионе «Автокомпоненты», руководит которым Кирилл Константинович Эпштейн. Считаю, что умение определить, на каком участке работ наиболее полно проявятся способности того или иного человека, характеризует сильного руководителя.

Знаете, производственная система кардинально меняет мышление, помогает понять, что усовершенствования нужно внедрять ежедневно, а остановка в развитии равнозначна движению назад. Люди становятся более мобильными, инициативными, сами предлагают, как можно улучшить техпроцесс. Сегодня в этом можно убедиться на примере любого из подразделений ОАО «ГАЗ», для каждого из них главная цель — повышение эффективности производства. А достижение ее, в свою очередь, создает предпосылки для увеличения заработной платы, выплаты годового вознаграждения по программе участия в формировании прибыли компании.

В качестве примера А. В. Золотарев привел такие цифры: за 2010 год удалось повысить производительность труда на 28%, снизить незавершенное производство и запасы товарно-материальных ценностей в 2 раза. Работа по внедрению производственной системы, которая является основным инструментом динамичного развития предприятия, продолжается.

Ирина КУЛЬКОВА.

• Фото Артёма СЕМЁНОВА.