«Потенциал реформ сверху исчерпан»

Важное объявление

Уважаемые читатели!

Поздравляем Вас с Новым годом и Рождеством! Желаем Вам прочесть в наступающем году много интересных книг и напоминаем, что в связи с перерегистрацией читателей продление и бронирование литературы на сайте будут закрыты с 30 декабря до 1 февраля. Ждём Вас в библиотеках! (При первом визите не забудьте взять с собой паспорт.)

«Потенциал реформ сверху исчерпан» : [беседа с владельцем холдинга «Базовый элемент» Олегом Дерипаской] / беседовали Ю. Федоринова, Е. Осетинская // Автозаводец. – 2007. – 2 февр. – С. 1-2

Олег ДЕРИПАСКА, владелец холдинга «Базовый элемент»

БИОГРАФИЯ

Олег Владимирович Дерипаска родился в 1968 г. в Дзержинске Нижегородской области. В 1993 г. с отличием окончил физический факультет МГУ, в 1996 г. — Российскую экономическую академию им. Плеханова. С 1994-го по 1997 г. возглавлял Саянский алюминиевый завод. В 1997-2001 гг. — президент компании «Сибирский алюминий». С 2001 г. — председатель наблюдательного совета компании «Базовый элемент».

О КОМПАНИИ

Частный инвестиционный фонд «Базовый элемент» («Базэл») был создан в 1997 г. (прежнее название — группа «Сибирский алюминий»). Олег Дерипаска, поданным компании, является ее единственным бенефициаром. Консолидированная выручка компаний фонда в 2005 г. превысила $13 млрд. Фонд владеет энергетической группой Еп+ («Русал», «Евросибэнерго», Объединенная нефтяная группа, Salamon Enterprises), машиностроительным холдингом «Русские машины» (ГАЗ, «Авиакор — Авиационный завод», «Абаканвагонмаш»), финансовой компанией Basic Element Finance («Ингосстрах», банк «Союз», «Элемент Лизинг», пенсионный фонд «Социум», управляющая компания «Пифагор»), ресурсным холдингом Element Resources («Союзметаллресурс», «Континенталь Менеджмент», «Жаны Жылдыз Голд»), а также строительными компаниями «Главстрой», Серебрянский цементный завод, «Альтиус Девелопмент», «Аремекс».

Эпоха корпоративных войн, сотрясавших страну в 90-е годы, ушла в прошлое, и теперь, победив конкурентов, 38-летний Олег Владимирович Дерипаска создает крупнейшую алюминиевую компанию мира, в которой станет крупнейшим акционером. В интервью «Ведомостям» владелец холдинга «Базовый элемент», которому, кроме «Русала», принадлежат такие компании, как ГАЗ и «Ингосстрах», рассказал, как ему удается управлять этой гигантской бизнес-империей.

— "Группа ГАЗ" в прошлом году заключила две крупные сделки — купила оборудование завода у DaimlerChrysler и лицензии на выпуск двух моделей, а также завод LDV в Бирмингеме. Решение об этом принимали вы или ваши менеджеры?

— Компании живут своей жизнью. Просто невозможно вмешиваться процессы. У «Группы ГАЗ» есть свой совет директоров. Он одобрил эти сделки.

— Получается, вы во всем разбираетесь, но ничего не решаете...

— Нарешать-то можно, а кто будет делать? Я же не генеральный директор «Русала», «Группы ГАЗ», я даже не являюсь представителем их акционеров. Их представляет «Базэл» — гендиректор «Базэла» Гульжан Молдажанова и остальные талантливые люди, которые знают, где, сколько зарабатывается и как. У каждого своя роль. Решения с игнорированием  корпоративных процедур могут быть чреваты ошибками.

— Но собственное мнение по поводу сделок «Группы ГАЗ» у вас же все равно есть?

— Эти сделки очень позитивны для ГАЗа. У компании нет инженерного центра — он создается уже полтора года, но всего на это уйдет семь лет. А ГАЗу нужен продукт уже сегодня. Тот, что может прийти на смену «ГАЗели-2». Отсюда эти сделки. Одновременно ГАЗ отстраивает производственную систему, вводит lean manufacturing. Еще одна проблема в том, что мы исторически не чувствуем и не понимаем клиентов.

— Что значит «понимать клиента»?

— Например, когда начинается заготовительное производство, первая штамповка, опустился пресс — на ней стоит номер. Этот номер должен соответствовать номеру заказа клиента. Этот номер тянет за собой все последующие технологические операции, которые к тому же должны быть синхронизированы, чтобы избежать потерь и сверхнормативных остатков. Иначе в автомобильной отрасли невозможно.

— Уже несколько лет по рынку ходят слухи, что вы не прочь купить «АвтоВАЗ».

— Меня никогда не интересовал «АвтоВАЗ». Чтобы заниматься пассажирским автомобилестроением в России, надо чувствовать большой интерес к нему. Мы столкнулись с этим на заводах «Группы ГАЗ». Это слишком сложное производство, и, чтобы догнать иностранцев, нужно много усилий. У «АвтоВАЗа» проблема еще сложнее, потому что он делает пассажирские автомобили, а мы больше на коммерческий автотранспорт ориентированы.

— Объединить "АвтоВАЗ» и ГАЗ вам все же предлагали или нет?

— Это невозможно. Очень компании разные, у них разные клиенты. С таким же успехом ГАЗ можно с заводом им. Хруничева объединить (производитель ракетно-космической техники. — «Ведомости»).

— Из того, что делает "Группа ГАЗ", вы чем-то гордитесь?

— Вся ее продукция находит спрос. Семь лет назад было 22 «убитых» предприятия — с дезорганизованным менеджментом, с персоналом, который не знал, что с ним будет завтра. В прошлом году у «Группы ГАЗ» продажи были более 100 млрд. руб. А в 2000 г. я был уверен, что автопром в России закончился, что у него нет потенциала. Но даже сейчас при большом желании в нашей стране совместно можно создать «народный автомобиль» с заводской ценой ниже $8000.

— Вы сами же говорите, что у ГАЗа нет продукта...

— Если говорить о легких коммерческих автомобилях, то продукт у нас есть. Это Maxus (модель LDV), который через два года будет локализован здесь. Для этого мы и создаем инженерный центр. Ведь локализация — это тоже цепь технологических инженерных решений. Кроме новых продуктов — легких коммерческих грузовиков, автобусов, тяжелых грузовиков и т.д., — нам нужно ускорить дизелизацию коммерческого транспорта. У нас она в коммерческих автомобилях сейчас 6%, а должна быть 90%. Тяжелый дизель у нас уже есть — уникальный продукт, который мы вместе с австрийской AVL разработали. Сейчас мы готовим программу по легким дизельным двигателям.

— Почему «Северсталь-Авто» или тот же «Автотор» делают ставку на сборку иномарок, а вы — на разработку собственного продукта и все еще держитесь за идею «русской машины»?

— Проблема создания national car лежит не в плоскости автомобилестроения. Проблема в том, что у страны нет общего дела, в том числе на уровне управления регионами. Не существует того, что в 60-е годы на Западе называлось техноструктурами. От этого даже «Русалу» тяжело развиваться. Ведь для развития нужно отталкиваться от того, что будет неизменным долгое время, хотя бы 50-70 лет. У нас в стране такого нет, например, в любой момент можно ожидать перемен в промышленной политике. Когда у страны нет общего дела, руководителям компаний, как больших, так и маленьких, очень тяжело: оттолкнуться не от чего.

Вы говорите, что мы делать хорошие машины не можем. Возьмем, к примеру, стальной лист — у нас на рынке нет продукта необходимого качества. Наши линии окраски позволяют дать семилетнюю гарантию на кузов, но металл гниет изнутри. Иностранные сборочные предприятия, пришедшие в Россию, штамповку везут из Европы. Наверное, это была одна из причин, почему [владелец «Северстали»] Алексей Мордашов пытался купить Arcelor. Ему надо было как-то через это технологическое отставание перепрыгнуть. Но в целом для металлургов, того же [владельца НЛМК] Владимира Лисина, автомобильный лист — не приоритетный продукт. И «Группа ГАЗ» для него — не клиент. Хотя и «Северсталь», и НЛМК, и [совладелец «Металлоинвеста»] Алишер Усманов думают о том, чтобы наладить производство такого листа, какой нам нужен. Я думаю, Усманов решится построить такой завод быстрее всех.

— Вы сами не хотите начать создавать это общее дело? Или, может, вы считаете, что это должна сделать власть?

— Общее дело либо есть, либо нет. Если есть желание привести все в порядок, оно должно быть у всех. И власть здесь ни при чем. В Японии, Корее и Германии общее дело возникло, потому что людям хотелось все привести в порядок. В том же автомобильном производстве все надо менять, начиная с автокомпонентов. Это заблуждение, что кто-то из автопроизводителей сюда компонентное производство переносить собирается.

— А как же Volkswagen и Toyota? Они же собираются.

— Они сами ничего не производят. У них есть поставщики. Эти поставщики — публичные компании. А в прошлом году хоть одно решение на этот счет принято? Раз нет решений, значит, в этом году ничего не будет начато. Да и зачем, если в Восточной Европе развернуты производства, которые загружены на 60%? Это упрощенная концепция, что мы создадим условия, и они сюда пойдут. Не пойдут. Та же Magna, с которой подписал соглашение «АвтоВАЗ», идет лишь в штамповое производство и пластик, а высокотехнологичные компоненты будут поставляться из Европы.

— Из всех бизнесов «Базэла» какие вам лично интересны больше всего?

— Все. Для нас, как для акционеров, важно, чтобы эти компании были успешными, по крайней мере, следующие 50 лет. Чтоб у них был потенциал к развитию сегодня. Просто «купить-продать» нам не интересно. Но здесь все зависит от людей. Если люди вырастут, значит, компания пойдет вперед. Сейчас проблема также в том, что слишком быстро меняется рыночная среда. Изменились цены, возникли новые рынки, человеческие ресурсы дорожают. Повысилась мобильность людских ресурсов.

— Это плохо для бизнеса?

— Неплохо, но придется конкурировать за эти ресурсы. Эти факторы существовали и раньше, но сегодня их роль в снижении себестоимости продукции, в обеспечении общего успеха компании становится более значимой. Раньше не считали, сколько нужно ресурсов, чтобы перевести завод с одной технологии на другую. Нам казалось, что все гораздо проще. Есть инвестпрограмма, там заложили $300-700 млн., и все заработало. Но оказалось, что так же, как и в экономике при переходе от социалистических методов хозяйствования к рыночным, в производстве необходим переходный процесс. Процесс этот весьма сложен и несет с собой много проблем.

— Каких, к примеру?

— Первая проблема — отсутствие связи между топ-менеджментом и непосредственно производственными подразделениями. Эта проблеА — производное укрупнений, увлечения масштабом, аутсорсингом. Топ-менеджеров больше интересовал захват глобальных рынков в ущерб построению четкой производственной системы. Необходимо внимательно изучать, что происходит «внизу», у линейного персонала, как помочь им стабилизировать производство. Это требует определенного качества описания технологического процесса и его понимания работниками.

Часто должностные инструкции — это абракадабра. Соответственно, нет правильного понимания технологического процесса, а значит, он не может быть реализован, и все держится на людях с уникальными компетенциями. И если один заболел, другой ушел в отпуск — нет стабильного производственного процесса.

Люди сейчас — это главное. Мы пытаемся понять, как обучить людей, чтобы они могли научить своих подчиненных выходить на заданный технологический процесс. По нашему опыту на достижение этой задачи стабилизации производства уходит два года. У нас есть несколько производств, отстроенных с нуля, где нет таких проблем. Но даже у «Русала» они не решены окончательно. За шесть лет «Русал» сумел разработать самую передовую технологию в мире. Но мы еще не знаем, как эту технологию запустить на всех наших производствах.

— 10 лет назад считалось, что основные конкурентные преимущества российских компаний — это дешевая электроэнергия, дешевая и квалифицированная рабочая сила, практически необъятный рынок, на котором можно продать что угодно. Стоимость электроэнергии растет, вы теперь тратитесь на обучение рабочих, а рынок уже требует «продукт». Получается, что теперь все повернулось на 180 градусов и на прежние конкурентные преимущества рассчитывать нельзя?

— Нет, все это есть и сейчас, но появились новые факторы. К примеру, тогда не было такого штормового платежеспособного спроса. Еще один фактор №1 сегодня — это экология. В нашей стране требования по экологии сильно занижены, их нужно поднять.

— Сколько времени вы сами тратите на то, чтобы вникнуть в производственные процессы? Почему вы для себя считаете это важным?

— Впрямую заниматься этим — не моя задача, но я вижу свою роль в том, чтобы побуждать менеджмент к активной работе в этом направлении. Если не спуститься в цех и не увидеть, что там происходит, то все решения, принятые наверху, потихонечку умирают на более низких уровнях. Если руководители, члены советов директоров, акционеры обращают на это внимание, то и менеджмент понимает, что это является важным для компании, и начинает этим заниматься. Как и в стране, в компаниях потенциал реформ сверху уже исчерпан. Все, что мы можем сейчас делать, — это решать проблемы внизу управленческой пирамиды. Именно оттуда сейчас идут рост и любое изменение.

— Вы всецело доверяете мнению менеджеров своих компаний, они готовят важнейшие решения. Почему же у них нет акций или опционов?

— Люди вообще не из-за денег работают. Мое поколение, выпускники МГУ, вначале 90-х ушли в бизнес, потому что жить было не на что. А теперь людям интересно работать. Особенно на руководящих позициях, если люди уверены в том, что они могут чего-то добиться, то они работают. А в «Базэле», к примеру, много интересного, менеджмент не скучает.

— Вы менеджерам своим позволяете иметь собственный бизнес или у вас это запрещено?

— Не запрещено, но я думаю, что на это у них просто не хватит времени. Если он совмещает работу у нас с чем-то, он не 80% времени тратит на компанию, а 50%. Значит, в компании что-то не так, она не идет вперед. Если у менеджеров есть такие стремления, мы поощряем, чтобы они уходили.

— Какие у вас самые капиталоемкие проекты?

— Не могу вам рассказать. Компании сами знают, когда и что они планируют объявить.

— Как вы себе ситуацию в стране после смены власти представляете? Выборы президента скоро...

— Власть у нас неплохая. И преемственность будет, что уже неплохо. Но кто конкретно займет этот пост, не знает никто. Как я уже сказал, потенциал реформ сверху в основном исчерпан. Власть сейчас должна понять, какие проблемы есть внизу, и помочь изыскать пути их решения. Это касается и региональных властей, а также бизнеса, общественных институтов, научного сообщества. На мой взгляд, власть сегодня ждет таких инициатив.

Юлия Федоринова,

Елизавета Осетинская.

«Ведомости». № 14. 29 января 2007.

Возможно, Вам будут интересны следующие статьи:

Количество общих ключевых слов с данным материалом: 2
№№ Заголовок статьи Библиографическое описание
1 Год повышенных скоростей Карпухин М. Год повышенных скоростей : [итоги работы ОАО ГАЗ в 2017 году] // Автозаводец. – 2017. – 28 дек. (№149). – С. 1-3
2 Только вперед! Только вперед! : [о пребывании президента РФ В. В. Путина на ГАЗе] // Автозаводец. – 2017. – 9 дек. – С. 1
3 «ГАЗон NEXT» как искусство Мухина Е. «ГАЗон NEXT» как искусство : [об арт-объекте Эрвина Вурма на биеннале в Венеции, составленного из автомобиля ГАЗель NEXT] // Автозаводец. — 2017. — 23 мая. — С. 1.
4 На ГАЗе стартовало производство грузового автомобиля нового поколения ГАЗон NEXT На ГАЗе стартовало производство грузового автомобиля нового поколения ГАЗон NEXT : [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.drive2.com/b/1336184/ (дата обращения: 31.03.2017)
5 Диалог с Индонезией Мухина Е. Диалог с Индонезией : [о перспективах сотрудничества ГАЗа] // Автозаводец. – 2017. – 14 фев. (№ 17). – С. 1
6 Микроавтобус в пути Микроавтобус в пути : [о начале продаж нового микроавтобуса «ГАЗель NEXT] // Автозаводец. – 2017. – 14 янв. (№ 4). – С. 1
7 Год экологии и энергоэффективности Мухина Е. Год экологии и энергоэффективности : [об экологических мероприятиях на ГАЗе] // Автозаводец. – 2016. – 24 дек. (№ 146). – С. 1, 2
8 Транспорт для Ирана Ростокина А. Транспорт для Ирана : [о сотрудничестве ГАЗа с Ираном] // Автозаводец. – 2016. – 22 дек. (№ 145). – С. 1
9 Триумф «Группы ГАЗ» Иконникова С. Триумф «Группы ГАЗ» : [о выставке автобусов марки «ГАЗ»] // Автозаводец. – 2016. – 10 нояб. (№ 127). – С. 2
10 Автомобили «Группы ГАЗ» — лучшие Автомобили «Группы ГАЗ» — лучшие : [о победах машин ГАЗа в международных конкурсах] // Автозаводец. – 2016. – 29 окт. (№ 123). – С. 1

Страницы