Дела и люди Автостроя

Зельберг, Г.М. Дела и люди Автостроя : Воспоминания о начале строительства автозавода / Г. М. Зельберг // Записки краеведов. – Горький, 1981. – С.16-28.

К 50-летию Горьковского автозавода

В 1929 году в стране полным ходом развернулась индустриализация. Каждый день газеты сообщали о начале строительства новых огромных заводов. Набирала темпы первая пятилетка. Небывалые задачи вставали перед рабочими, инженерами.

Работал я тогда под Москвой, в Павловом Посаде, техноруком текстильного комбината, включавшего три фабрики. Незадолго до этого я окончил Томский технологический институт, практику проходил на Ижорском заводе. Работа на комбинате была интересная и ответственная для начинающего инженера. Но с началом индустриализации масштабы быстро менялись. Было такое чувство, как будто во время войны я оказался вдали от фронта на тыловой должности. Весной 1930 года я обратился в дирекцию комбината с просьбой отпустить меня, но там и слушать не хотели. Тогда я поехал в Центральный Комитет партии. Я считал, что имею на это право. Меня, молодого инженера, сына сибирского партизана, расстрелянного колчаковскими карателями, только что приняли в партию.

— Хочешь на большую стройку, — сказал мне работник отдела, ведавшего кадрами, — очень хорошо. Поезжай в Нижний на строительство автозавода, там большая нужда в инженерах. Поезжай немедленно, прямо сегодня.

— А как же с комбинатом? — спросил я. — Надо же сняться с учета, рассчитаться.

— Не надо. Вот два экземпляра направления. Один останется в парторганизации стройки, а второй они сами перешлют на старое место работы.

Вот и все формальности. Приехал в Нижний. На извозчике через плашкоутный мост добрался до управления Автостроя на Кооперативной улице (теперешней ул. Маяковского). Встретили меня радушно. И неудивительно: на всей огромной стройке летом 30-го года было всего три десятка инженеров, а нужно было человек пятьсот.

В тот же день побывал на строительной площадке: не терпелось своими глазами увидеть будущий гигант. Увидел я, однако, только огромное болотистое поле, горы вывороченной земли, разрытые траншеи, вереницы подвод, сотни землекопов с лопатами и тачками.

Назначение я получил в отдел главного механика. Отдел-то существовал, но главного механика как такового еще не было. Да и «механика» на стройке была представлена пока несколькими экскаваторами и автомашинами — заказы на оборудование только еще размещались. Работы было выше головы: срочно надо обеспечить стройку и будущий завод электроэнергией и теплом, срочно разобраться в поступающих проектах цехов, подготовиться к монтажу станков и агрегатов, электротехнического, сантехнического и прочего оборудования, найти специализированные организации, способные эти работы провести, заключить с ними договоры.

Делами приходилось заниматься самыми разными. Стройка как магнит притягивала тысячи людей со всех концов страны. Крайком партии неоднократно проводил мобилизацию коммунистов, комсомольцев, молодежи. Приближалась осень. Людей надо было размещать. Днем работали на площадке завода, а по вечерам строили жилье.

Уже тогда начали думать, кто же будет выпускать автомобили — квалифицированных рабочих не было, а предстояло осваивать сложнейшее оборудование. Решили готовить будущие рабочие кадры из молодых строителей. Организовывали вечерние занятия для молодежи. Преподавали инженеры.

Недоставало мало-мальски квалифицированных людей и на строительстве. В частности, не хватало шоферов. Поэтому нередко начальник Автостроя С. С. Дыбец объявлял мобилизацию на ночные работы инженеров, работников управления — всех, кто умел управлять автомобилем. Ночь сидели за баранкой грузовиков, потом 2-3 часа спали прямо на столах в неотапливаемых корпусах и приступали к основной работе.

В декабре 1930 года Всесоюзное автотракторное объединение (ВАТО) установило сроки окончания монтажных работ: во вспомогательных цехах — в июле следующего года, в заготовительных — к 1 октября, по механическим цехам — к 15 сентября, полное окончание монтажных работ первой очереди — в последнем квартале 1931 года. Примерно тогда же был образован монтажный отдел во главе с инженером Я. И. Гуревичем. Я стал помощником начальника этого отдела и получил специальную задачу — начать подготовку к монтажу прессового цеха и группы первоочередных вспомогательных цехов.

Между тем строительные работы задерживались: очень высокой была текучесть кадров. Начать монтаж в первоочередных цехах 15 марта, как это намечалось по графику, оказалось невозможно. Не был подготовлен ни один цех и к 1 апреля, когда — в соответствии с планом — строители должны были сдать под монтаж уже все цеха. Было принято чрезвычайное решение — начать монтаж, не ожидая окончания строительства. Легко понять, насколько это было трудно. Не хватало такелажа и другого оборудования. Наша заявка на соответствующие материалы была удовлетворена только на четверть. Положение на стройке создавалось очень напряженное. 24 апреля 1931 года в «Правде» было опубликовано постановление ЦК ВКП(б) «О партийной и профсоюзной работе и подготовке кадров для Нижегородского Автостроя». Через несколько дней делами Автостроя занялась Комиссия исполнения при Совнаркоме СССР.

В эти тревожные дни я оказался, так сказать, вне событий. Во время моего очередного ночного дежурства строители упустили в Оку экскаватор. Пришлось командовать спасательными работами, лезть в холодную апрельскую реку. Заболел, отлеживался дома, — к этому времени я уже получил комнату в центре города на улице Свердлова и перевез из Павлова Посада жену с дочкой. Через несколько дней, в канун майских праздников, за мной приехал шофер начальника строительства:

— Приказано здорового или больного привезти немедленно.

Покряхтел, но делать нечего, оделся, поехал. Руководство еще осенью 1930 года перебралось на стройплощадку и размещалось в одном из помещений строящегося механосборочного корпуса. В комнате — секретарь крайкома Андрей Александрович Жданов, С. С. Дыбец, секретарь партийного комитета К. Д. Кузнецов и еще один человек, мне незнакомый. Это был новый, только что назначенный главный инженер В. Г. Лапин. Меня ждали. Жданов без всякого вступления сказал:

— Главное на Автострое сейчас — монтаж. Вас рекомендуют на должность главного механика. Будете руководить монтажными работами, они должны быть развернуты широким фронтом.

Я опешил — всего четыре года назад я получил диплом инженера, никогда в жизни не видел работающего автомобильного завода, и теперь в 28 лет руководить монтажом крупнейшего в Европе автогиганта!

Все это я сказал.

— Ничего, — коротко ответил Лапин. — Такого опыта ни у кого нет. Поможем.

А Жданов добавил:

— Мы советовались с инженерами отдела, вашими товарищами. Они сами выдвинули вашу кандидатуру.

Уже 2 мая (а в 1931 году на Автострое было объявлено рабочим днем) Лапин и я засели за разработку плана монтажных работ. За считанные месяцы нужно было проложить сотни километров внутренних и внешних водопроводных и канализационных труб, газопроводов, воздухопроводов, паропроводов, нефтепроводов, смонтировать системы вентиляции, теплоснабжения, провести электротехнические работы, установить только в цехах первой очереди более пяти тысяч станков и других единиц сложного оборудования, значительная часть которого появилась в нашей стране впервые. Вести монтаж предстояло в строящихся цехах, при резкой нехватке квалифицированных рабочих, необходимого оборудования, транспортных средств.

А тут возникла еще одна неожиданная проблема. С середины мая в связи с прорывом партийные и профсоюзные организации ежедневно мобилизовывали на стройку тысячи рабочих и служащих городских предприятий. Между тем на огромной территории было разбросано прибывающее оборудование. Мне и другим инженерам приходилось носиться по стройке, спасая это оборудование от опасности быть погребенным в зарываемых траншеях.

В соответствии с нашими предложениями начальник Автостроя издал приказ о структуре отдела главного механика и распределении обязанностей. Главную работу в цехах должен был вести монтажный подотдел, возглавляемый Я. Н. Гуревичем. На нем лежала ответственность за разработку планов монтажа цехов и агрегатов, непосредственное руководство монтажными работами внутри цехов. Электромонтажными работами должен был заниматься я сам, а моим помощником по проведению внешних сетей и монтажу подстанций (монтаж ТЭЦ не входил в компетенцию главного механика) стал Н. И. Строкин, будущий министр автомобильной промышленности. В том же приказе четко определялись функции и задачи каждого подразделения. Создавалась довольно стройная система управления монтажом.

Непосредственно монтажные работы вели контрагентские организации на основании заключенных с ними договоров. Силовое оборудование и станки устанавливал Мосэлектрострой. Трубопроводы, вентиляцию, отопление, канализацию монтировали Промсантехстрой, Госсантехстрой, Промвентиляция. Транспортные устройства, конвейеры устанавливали Союзсредмашина и Союзтранстехпром, паропроводы монтировало объединение Котлотурбина.

Получалось так, что в корпусе одновременно ведет работы чуть не десяток различных организаций. Всем этим надо было дирижировать. Роль такого рода дирижеров в каждом корпусе выполняли старшие инженеры по монтажу, назначенные из числа инженеров, ранее уже работавших на Автострое или присланных по мобилизации. Нагрузка на старших инженеров ложилась очень большая. Они должны были разрабатывать детальные, согласованные между собой графики монтажных работ, несли ответственность за установку оборудования в соответствии с проектами, согласовывали деятельность контрагентов и осуществляли технический надзор за их работой, обеспечивали их чертежами, техническими условиями, выдавали наряды и пр. Старшим инженером по монтажу механосборочного цеха был инженер Домбург, прессового — Муравьев, монтаж кузниц вел инженер Ковальчук-Ковальский, ремонтно-механического цеха — Коско, литейного — Мелехов, деревообделочного — Кульницкий.

Сформировали монтажные бригады. Здесь, конечно, ключевыми фигурами были бригадиры-такелажники. Среди них были настоящие виртуозы, направленные с нижегородских предприятий, прежде всего с «Красного Сормова», с заводов Саратова, Одессы и других городов. Более сорока бригадиров и несколько десятков рабочих-монтажников подготовили на специальных курсах нашей учебной базы. Об удивительном мастерстве такелажников, в том числе и на Автострое, написано немало. Оно всегда привлекает внимание. Кранов почти не было, и монтаж велся с помощью простейших блоков, талей, ручных лебедок, домкратов. Меня удивляло своеобразие приемов, индивидуальность методов каждого опытного бригадира. Если бригаду почему-либо перебрасывали на другой объект, а ей на смену приходила другая, то вновь пришедшие весь такелаж перевешивали по-своему. Больше того, обычно бригада, переходя на новое место, забирала с собой и все такелажные приспособления.

Основные трудности монтажа по-прежнему происходили от незавершенности строительных работ. К середине июня в штамповом цехе, одном из первоочередных, все еще не были закончены полы, в кузнице не готовы фундаменты под оборудование, и вдоль всего цеха проходил незакрытый тоннель для трубопроводов. Еще и в сентябре в ряде цехов оставались незастекленными кровли. Мешала также некомплектность поставок оборудования. Особенно запаздывало заказанное в Германии оборудование для механосборочного цеха.

Периодически возникали трудности с финансированием. Помню ночное совещание в вагоне Г. К. Орджоникидзе. Шла речь о том, что, если не будут приняты срочные меры по выделению средств, строительство остановится. Кстати, по пути на это совещание я, хотя и был в высоких болотных сапогах, чуть не утонул в грязи, так что помощник и постоянный спутник Григория Константиновича Семушкин буквально втащил меня в вагон, отпаивал горячим чаем, помогал привести себя в порядок. Сегодня, глядя на бульвары Автозавода, трудно себе представить непролазную грязь на тогдашних дорогах и то, что на территории нынешнего Соцгорода обладатели ружей по выходным дням охотились на уток.

Неожиданные проблемы возникли с сантехническими коммуникациями внутри цехов. Американская фирма «Остин», которая вела проектирование завода, не доставила своевременно чертежей.

Строительные работы задерживались.

Запросили фирму.

В ответ пришла телеграмма: «Чертежи отправлены, везет инженер-сантехник».

Время идет — ни инженера, ни чертежей. Наконец сундуки с чертежами прибыли. Открыли и убедились, что радоваться рано. Американские проектанты ориентировались на стандарты, принятые в США и отличавшиеся от наших. Так как среди инженеров Автостроя в Детройте сантехников не оказалось, ошибка не была замечена вовремя. Чертежи не годились, все надо было проектировать заново. Но кто мог сделать это в нужные сроки? Оставалось браться самим. По нашему предложению начальник Автостроя прикомандировал временно к службе главного механика начальников цехов, которые, находясь в США, принимали участие в проектировании технологии, а также американских инженеров-сантехников, работавших на Автострое. Группу эту разместили на антресолях недостроенного ремонтно-механического корпуса. Открытую стенку заделали фанерой, поставили рабочие столы — и дело пошло.

Именно тогда мне пришлось вплотную столкнуться с работавшими на заводе иностранными специалистами. Разные среди них были люди. Запомнился мистер Лаймен — инженер-электрик. Это был высококвалифицированный специалист, очень лояльно относившийся к нам. Благодаря Лаймену мы своевременно узнавали о некоторых затеях главного инженера американской проектной организации, которые могли   нанести ущерб нашим интересам. К сожалению, были и работники другого сорта. Например, американец, проектировавший нефтекоммуникации, оказался специалистом по строительству хлебобулочных предприятий. В результате нам своими силами пришлось все эти коммуникации проектировать заново. Был и случай более серьезный. К началу монтажа литейных цехов прибыл для консультации представитель фирмы, отрекомендованный нам как инженер-литейщик. Очень скоро стало ясно, что никакого представления о литейном производстве этот господин не имеет.

Между тем строители все больше торопили нас с чертежами. В сентябре 1931 года на завод приехал Г. К. Орджоникидзе. На совещании в его присутствии руководитель строительных работ М. М. Царевский гневно обрушился на нас за задержку проектной документации по сантехническим коммуникациям.

— Отвечай, — обернулся ко мне Серго.

— Могу, — сказал я и улыбнулся.

Орджоникидзе посмотрел на меня с недоумением — чему человек улыбается. Я вышел на трибуну и сказал, что мы сегодня же можем передать строителям необходимые чертежи и нечего копья ломать.

В напряженной обстановке совещания это прозвучало неожиданно. Теперь засмеялись все.

Трудно сказать, сколько людей и времени в иных условиях потребовалось бы для такой работы и сколько бы еще ушло на всяческие согласования. Темп монтажа был очень высокий. Поступавшее оборудование не залеживалось и, как правило, начинало монтироваться прямо с колес.

К концу октября — сроку, установленному правительством для окончания строительства,— здания цехов были возведены, основные работы по водопроводу, канализации, электропроводке и другим коммуникациям выполнены, около 70 процентов технологического оборудования находилось на заводе и в основном было смонтировано. 1 ноября С. С. Дыбец докладывал правительству, что завод закончен строительством и выпуск грузовых машин сможет начаться 1 февраля 1932 года. Однако, хотя строительство было и закончено, начать наладку производства целых агрегатов или узлов автомобиля было еще невозможно. Главной причиной была некомплектность в поставке оборудования. Вот почему 30 октября, в последний официальный день строительства, я уехал в Берлин в краткосрочную заграничную командировку для ускорения закупки необходимого оборудования.

Два с половиной месяца продолжалась эта «краткосрочная» командировка, и 17 января я вернулся домой. Уезжал я с Автостроя, а вернулся на автозавод. О начале рабочего дня уже возвещал обязательный по тем временам гудок, некоторые участки и агрегаты уже работали, на других заканчивалась наладка — завод начинал дышать. Все было сосредоточено на главной задаче: собрать к концу месяца первую партию автомашин.

Монтаж основного технологического оборудования в цехах первой очереди был почти закончен. Однако налаживание производства все еще задерживала незавершенность некоторых работ. Особенно тревожно обстояло дело в литейных цехах, где не были готовы транспортные и конвейерные устройства. Подвесные и ленточные конвейеры не были смонтированы и в некоторых других цехах. Деревообделочный цех и цех металлопокрытий не могли нормально работать из-за отсутствия вытяжной вентиляции и незавершенности ряда других сантехнических работ. Мне удалось воспользоваться участием в состоявшейся в Москве 1 февраля демонстрации членам правительства 15 первых грузовиков, собранных на заводе, чтобы добиться в Наркомтяжпроме строгих решений, требовавших от руководителей Сантехстроя и Союзтранстехпрома (а именно эти организации были главными виновниками недоделок) срочных мер для завершения всех работ на заводе. Сектор проверки исполнения наркомата утвердил графики завершения всех работ и предупредил, что в случае нарушения этих последних сроков виновники будут отданы под суд.

Ситуации на первых порах возникали самые неожиданные. Весной во время половодья вода из ливневой канализации из-за небрежного выполнения строительных работ проникла в коммуникационный канал, по которому проходил паропровод в кузнечный корпус. Возникла угроза остановки производства. Тогда я решил подавать вместо пара сжатый воздух. Начальнику кузницы В. Глушкову об этом не сказал. Утром прежде всего пришел в кузницу. Молоты работали.

Спрашиваю Глушкова:

— Как дела, Володя?

— Все нормально, Гриша. Только почему-то золотники у молотов покрываются инеем.

Я ухмыльнулся, но промолчал. Когда все было налажено и пар снова начал поступать, признался Глушкову, как обстояло дело.

Для инженера работа на автозаводе была необыкновенно интересна тем, что здесь оказалось собранным самое лучшее по тому времени оборудование. К сожалению, доля отечественного машиностроения в создании основного технологического оборудования была крайне мала. И неудивительно — индустриализация только начиналась. Как-то Дыбец поручил мне показать завод германскому послу. Я провел дипломата, которого сопровождала жена и почему-то очень мне не понравившийся сотрудник посольства, по нескольким цехам, объяснял назначение различных станков, произносил названия американских, немецких фирм. Когда мы были в механосборочном, корпусе, посол, как мне показалось, ехидно улыбнувшись, спросил:

— А где же ваше оборудование?

Отечественное станкостроение тогда в этом корпусе представлял единственный маленький токарный станок, изготовленный учащимися подмосковного техникума.

Я ответил, что поступление нашего оборудования запланировано на более поздний срок.

Ответ был уклончивый, но по существу правильный.

С пуском завода на первый план выдвинулись новые задачи. Теперь все большее значение приобретало поддержание в рабочем состоянии уникального, купленного за валюту оборудования. Задача эта важна для любого предприятия, но для автозавода с его массовым производством она имела особую актуальность. Здесь выход из строя станка или печи вел к срыву выпуска продукции, так как прерывался весь технологический процесс. Приходилось считаться и с тем, что большая часть рабочих пришла из деревни и ни профессионально, ни психологически не была должным образом подготовлена к условиям заводского труда, к бережному обращению со сложным оборудованием.

Ярко врезалась в память картина, поразившая меня в механосборочном цехе. Широкий проход был заполнен молодыми рабочими и работницами, которые, оставив рабочие места, парочками, как по деревенской улице, прохаживались взад и вперед. Соответствующим было и отношение к технике. Мы знали о горьком опыте некоторых ранее пущенных предприятий. В частности, в «Правде» 13 февраля 1932 года были приведены данные по Ростсельмашу, где за два с половиной года существования завода многие станки успели побывать в ремонте 5-6 раз, и стоимость ремонта уже превысила сумму, потраченную на закупку оборудования. С помощью специалистов, приглашенных из Москвы, мы одними из первых в стране приступили к разработке системы планово-предупредительного ремонта. По распоряжению Г. К. Орджоникидзе для изучения этого опыта на автозавод стали приезжать делегации многих предприятий страны. Я рассчитывал, что в дальнейшем сосредоточусь именно на этой задаче, однако получилось не так. Узким местом в первые месяцы работы завода стала ТЭЦ. Формально ее пустили 4 ноября 1931 года, но работала она отвратительно. Работы на ТЭЦ вела специализированная организация Электрострой. Руководителем был большой любитель громких обещаний и торжественных рапортов.

— Первый котел сдан на три дня раньше срока! — отчитывался он.

— Система водоочистки сдана на четыре дня раньше срока!

Между тем монтаж велся кое-как, но до поры до времени на это не обращали внимания.

Все стало очевидным, когда на ТЭЦ сразу же после пуска начались непрерывные аварии. Некоторые из них выводили из строя всю энергосистему.

17 февраля 1932 года появился приказ С. С. Дыбеца: «...тов. Зельберг назначается начальником энергоотдела с обязательством уделять ТЭЦ главную часть своего рабочего времени. Одновременно за тов. Зельберг остается должность главного механика по совместительству».

ТЭЦ действительно потребовала основной части рабочего времени: предстояло перебрать заново все системы. Сделать это на действующей станции было неизмеримо труднее, чем вести монтажные работы. Главную тяжесть здесь вынес на своих плечах инженер Иван Андреевич Харкевич. Я давно знал этого отличного теплотехника и добился его перевода из Брянска в порядке мобилизации (тогда такая практика существовала) на автозавод. Сначала он заведовал котельной, а через несколько месяцев стал начальником ТЭЦ.

Более полугода я тащил две упряжки — главного механика и начальника энергоотдела. Кончилось тем, что в конце августа 1932 года потерял сознание на территории завода. Врачи нашли переутомление и послали на курорт. На берегу Черного моря я неожиданно узнал, что по приказу только что пришедшего на автозавод нового директора С. С. Дьяконова — для усиления внимания к ТЭЦ — введена должность главного энергетика, на которую я переведен. Мне очень не хотелось отказываться от работы с оборудованием и целиком отдаваться исправлению чужих грехов. По приезде был очень острый разговор с Дьяконовым. Собственно, кипятился я, а он только посмеивался и повторял, что так нужно в интересах завода, что ТЭЦ сейчас определяет все. Секретарь партийной организации А. С. Зашибаев, пришедший на завод одновременно с Дьяконовым, нас помирил. Так я стал главным энергетиком, довел до конца дело на ТЭЦ.

В 1934 году я должен был выехать в длительную командировку в США, но вызвал меня нарком и сказал:

— Америка не уйдет, успеешь. Поезжай в Уфу на моторостроительный завод начальником строительства...

Потом я вернулся на автозавод, но это уже не имеет отношения к истории строительства. Перебирая в памяти свою более чем 50-летнюю инженерную биографию, я прихожу к выводу, что в такой напряженной работе, как на монтаже автозавода, мне приходилось участвовать еще только во время Великой Отечественной войны.

Всего за шесть месяцев с минимальной механизацией, при крайней нехватке квалифицированных кадров, в недостроенных цехах были выполнены основные работы по монтажу Нижегородского автомобильного — одного из крупнейших заводов страны.

Конечно, такая работа требовала огромного напряжения сил. Неделями мы не бывали дома, спали урывками. Однако главным фактором успеха была концентрация всех имевшихся человеческих и материальных ресурсов на основном направлении. В самом начале монтажных работ в отделе главного механика были сосредоточены все инженеры Автостроя, которых можно было оторвать от других дел, и инженеры, мобилизованные на других предприятиях. Специальный приказ начальника Автостроя требовал удовлетворять в первую очередь все заявки отдела главного механика на рабочую силу, вне всякой очереди предоставлять отделу жилье и транспортные средства. За соблюдением этого приказа строго следил не только сектор проверки исполнения при управлении Автостроя, но и в случае необходимости вмешивался сектор проверки исполнения ВСНХ.

Сектор проверки исполнения ВСНХ, а потом Наркомтяжпрома играл очень большую роль в оперативном маневрировании ресурсами в масштабе всей страны. Для своевременного ввода в строй важнейших объектов привлекались все необходимые специалисты, где бы они ни работали, и максимально возможные ресурсы. Вскоре после того как на меня была возложена ответственность за монтаж, я впервые попал в кабинет Г. К. Орджоникидзе и изложил цель прихода. Серго повел меня в соседнюю комнату, где располагался сектор проверки, познакомил с сотрудниками этого сектора и дал указание оказывать необходимую поддержку. В результате монтажные работы стали предметом особого внимания. Приезжаю я, к примеру, в сектор проверка исполнения и говорю, что для завершения таких-то работ необходим такой-то специалист, работающий там-то. Через неделю инженер оказывается на заводе. Восторга он, конечно, от неожиданной командировки не испытывает и доказывает, что пребывание его на Автострое все равно бесполезно, что ему нужны квалифицированные мастера, которых я ему не найду. Спрашиваю:

— Кто конкретно вам нужен? Назовите фамилии.

Он пожимает плечами:

— Какой смысл?

— Назовите!

— Пожалуйста, вот такой-то работает там-то, такой-то там-то.

Еду опять в Москву в сектор проверки. Говорю, кто мне еще нужен, и через несколько дней эти люди уже у нас.

Затягивается монтаж трубопроводов водоснабжения, который ведет специализированный трест. Срываются все сроки. Жалуюсь в сектор проверки исполнения. Реакция немедленная — команда управляющему трестом:

— Соберите чемодан и завтра же будьте в Нижнем на строительстве автозавода. Без разрешения товарища Зельберга со стройки не уезжать.

И вот управляющий, в прошлом балтийский матрос, здоровенный мужик, бегает по траншеям, командует, подтягивает, сам включается в работу.

Немаловажным фактором успеха была высокая степень доверия по отношению к руководителям и специалистам, предоставленная им самостоятельность. К работникам присматривались и, если они заслуживали доверия, смело выдвигали. Если доверия не оправдывали, снимали без особых проволочек.

Жесткую требовательность проявляла и партийная организация. Секретарь партийного комитета Автостроя, он же и секретарь райкома ВКП(б), К. Д. Кузнецов глубоко вникал в работу, помогал, но и строго спрашивал.

Требования были жесткие, но и доверяли людям безоговорочно. Это доверие порождало высокую степень ответственности, инициативу, не боящуюся риска и не ожидающую указаний сверху.

Об уровне доверия можно судить, например, по такому эпизоду. Представлялась возможность закупить в Мосторге большое количество одежды для наших рабочих и инженеров. Время было тяжелое, люди пообносились — упускать случай было нельзя. Пришел я в заводоуправление к Николаю Пискунову, он ведал финансами, и прошу:

— Дай на три дня 100 тысяч рублей.

— Для чего?

Объяснил.

— Ладно, — отвечает, — бери.

Взял деньги — и на машину в Москву. Погрузили закупленные костюмы, рубашки, обувь, пальто на грузовики, привезли, продали своим рабочим. Деньги точно в срок были возвращены.

Тон в работе с кадрами в промышленности задавал стоявший у руля индустриализации Г. К. Орджоникидзе. Он помнил фамилии, знал в лицо, представлял возможности великого множества руководителей и специалистов, всегда находил человека, подходящего для той или иной работы. Нарком тяжелой промышленности внимательно следил за молодыми подающими надежды работниками, смело выдвигал их. Мне несколько раз приходилось быть свидетелем того, как Григорий Константинович обращался с создателями новой техники, талантливыми организаторами, особенно молодыми. Его взгляд, тон, все поведение в этом случае излучали настоящую отеческую любовь и гордость.

Глубоко личным делом для Орджоникидзе была забота о техническом перевооружении нашей промышленности. Он подчеркивал, что значение Горьковского автозавода для страны не исчерпывается выпуском автомобилей, что новейшее оборудование, самые совершенные по тому времени технологические процессы должны использоваться как образец во всей промышленности. Характерен в этом отношении эпизод с установкой для томления чугуна. До того времени на всех предприятиях у нас и за рубежом процесс этот осуществлялся в кирпичной печи под слоем песка и продолжался 10 суток. В купленной нами у американской фирмы электропечи — мы купили чуть ли не первый промышленный образец — процесс шел автоматически, и серый чугун превращался в ковкий за несколько часов. Монтаж установки вел присланный фирмой специалист, тщательно скрывавший от советских работников чертежи. Нам, однако, удалось разгадать секреты как самого процесса, так и конструкции агрегата. Теперь мы могли и сами создавать подобное оборудование. Когда в конце марта 1932 года Орджоникидзе вновь приехал на автозавод, Дыбец рассказал ему об этой установке. Орджоникидзе долго осматривал печь, расспрашивал о ее особенностях. Через несколько дней появился приказ об использовании нового процесса на всех предприятиях, где производится томление чугуна.

Несомненно, очень велика была роль руководителей стройки С. С. Дыбеца, М. М. Царевского, В. Г. Лапина.

Степан Дыбец совсем молодым человеком вступил в революционное движение. Был арестован, вынужден был эмигрировать в США. Работал там слесарем-инструменталыциком на заводе Форда. После Февральской революции вернулся на родину. Участвовал в гражданской войне. Потом был на крупной хозяйственной работе — возглавлял Управление машиностроительных заводов центрального района страны. В 1929 году стал начальником Автостроя. При этом, видимо, было принято во внимание, что опыт работы у Форда поможет ему в организации работы с этой американской фирмой, которая принимала участие в проектировании завода и консультировала строительство. Действительно, Дыбец, несмотря на весьма реакционные убеждения этого автомобильного магната, смог наладить с Фордом отличные деловые отношения. Человек большого размаха, он смело делал ставку на молодые кадры. Когда начиналось проектирование завода, Дыбец отобрал группу способных выпускников Ленинградского политехнического института и послал в длительную командировку в Детройт. Там они проходили практику на фордовских заводах, участвовали в проектировании технологии. Именно эта группа впоследствии и составила костяк заводских руководителей.

Дыбец успешно справился с руководством строительства. Однако когда завод был пущен, он был переведен в Москву и назначен начальником ВАТО, а бывший начальник ВАТО С. С. Дьяконов стал директором Нижегородского автозавода. К. Кузнецов был назначен начальником крупного строительства. И он, и Дыбец за работу на Автострое были награждены орденами Ленина.

Строительными работами руководил М. М. Царевский. Он прекрасно справлялся с задачами огромной стройки: быстро вникал в любой вопрос, принимал правильное решение, никогда не боялся ответственности, не настаивал на чем-то ради ложной амбиции, всегда исходил только из интересов дела. Работать с ним было легко. Потом он возглавлял многие крупные стройки. После Великой Отечественной войны руководил восстановлением разрушенных промышленных объектов в западных районах страны.

Чрезвычайно яркой личностью был главный инженер сначала Автостроя, а потом автозавода Виктор Герасимович Лапин. Сирота из бедной крестьянской семьи, он благодаря своим способностям и удачному стечению обстоятельств смог получить блестящее инженерное образование: окончил строительный факультет в Льеже и механический факультет Высшего технического училища в Москве. Работал главным инженером на первенце нашего автомобилестроения — АМО.

Что такое Лапин как инженер, всем стало ясно сразу же после его появления на Автострое. Начали копать котлованы под фундамент оборудования в кузнечном цехе и наткнулись на серый плывун. Строить было нельзя: плывун вытолкнет все. Вызвали крупнейших специалистов из столицы. Профессора пробыли несколько дней, написали заключение, из которого следовало только одно, что они не хотят брать на себя ответственность. Вот тут-то Лапин и показал себя.

— Гриша, — сказал он мне по телефону, — я исчезаю на несколько дней. Решайте все сами.

Запершись в одной из комнат дома на Американском поселке, где размещались иностранные проектировщики, он сам принялся за расчеты и проектирование. Через три дня появился, вызвал строителей и передал первые рабочие чертежи.

— Можете строить, — заявил он.

Инженерное решение, принятое им, было превосходно. Вместо фундаментов под отдельные единицы оборудования он запроектировал одну монолитную железобетонную плиту. Там, где устанавливались молоты, плита была более массивной, под печами имела меньшую глубину. Проект Лапина был потом направлен на экспертизу американским проектантам в США и получил полную поддержку.

В Лапине сочетались качества и выдающегося инженера, и превосходного организатора. Он быстро вырабатывал план решения возникающей проблемы и умел последовательно и настойчиво его реализовать. Он умел все предусматривать, все помнил, знал, кого надо жестко контролировать, а кому предоставлять широкую самостоятельность. Неизменная кепка, расстегнутая рубашка без галстука, сухощавая фигура, худое аскетическое лицо, суровый колючий взгляд — весь облик Лапина скорее подходил для талантливого народного самородка, чем для инженера старой школы, каким по возрасту и образованию был главный инженер Автостроя.

Человек Лапин был независимый, резкий, всем говорил в лицо то, что думал. Он глубоко уважал Г. К. Орджоникидзе, но, если был с ним не согласен, твердо отстаивал свою точку зрения. Помню совещание, где обсуждался проект расширения автозавода. Докладывал заместитель главного инженера Л. А. Мертц. Когда Мертц сказал, что на строительство нового корпуса уйдет два года, Орджоникидзе его прервал.

— Как же так, — спросил он, — весь завод построили за 18 месяцев, а тут один корпус за два года? Лапин здесь?

— Здесь, товарищ Орджоникидзе, — ответил Лапин. Он стоял, прислонившись к стене со скрещенными на груди руками.

— Как же так? — повторил свой вопрос нарком.

— Дай мне такие условия, какие были тогда, так я и за год построю, — спокойно сказал Лапин.

Вместе с тем он был прекрасным товарищем, заботливым, отзывчивым. Вспоминается, как осенью 1932 года я был послан на берег Оки с чрезвычайным заданием, — сложилось угрожающее положение с нефтью. Завозили нефть летом на баржах и закачивали в специально подготовленные на берегу котлованы. Нефть была с сильной примесью парафина, при перекачке ее необходимо было разогревать, с этой целью был подведен паропровод. Пустили пар, нефть закипела, но в трубу не пошла. В чем дело — было неясно. Я предложил на всякий случай завезти нефть в цистернах. Орджоникидзе как раз звонил на завод, можно было воспользоваться случаем и попросить. Лапин этого не сделал, он поручил мне во что бы то ни стало пустить нефть. Каждые полчаса главный инженер звонил — справлялся, как идут дела. Некоторое время спустя я понял, в чем дело. При заполнении хранилища в трубу для создания давления пустили воду. Ее полагалось слить. Этого не сделали. Теперь же вода замерзла, и труба была забита льдом. Я вызвал автогенщиков, паропровод врезали прямо в нефтеотводную трубу и пустили пар. Труба начала страшно вибрировать, казалось, ее вот-вот разорвет. Мы со сварщиком едва успели выскочить из котлована. Но нефть пошла. Позвонил Лапину. Было это уже глубокой ночью.

— Немедленно ко мне домой, — скомандовал он, — высылаю машину.

Встретил он меня на крыльце, затащил в дом, содрал с меня измазанную нефтью одежду, запихал в ванну и сам драил мочалкой.

Таков был Лапин.

Последний раз встретился я с Виктором Герасимовичем в 1935 году. Я уже работал в Уфе, а он был главным инженером главка станкостроения. Подарил он мне тогда каталог отечественных станков с весьма лестной надписью: «Станкостроение Вас ждет!»

И расписался...

Зельберг Г. М.

Возможно, Вам будут интересны следующие статьи:

Количество общих ключевых слов с данным материалом: 2
№№ Заголовок статьи Библиографическое описание
1 Важная птица Гусев А. Важная птица : [о вечере в музее ГАЗ, посвященном 60-летию со дня запуска в серию легендарного автомобиля ГАЗ-13 «Чайка»] // Автозаводец. – 2019. – 31 янв. (№ 5). – С. 16-17
2 Шаги истории самой Шаги истории самой : [Электронный ресурс] : [история ГАЗа в датах] // Сайт www.biografia.ru. – Режим доступа: http://www.biografia.ru/nn/avtozavod29.html (дата обращения: 16.03.2017)
3 «Волга» — кроссовер Кальмансон Л. «Волга» — кроссовер : [ об автомобиле ГАЗ 24-95] // Автозаводец. – 2017. – 9 февр. (№ 15). – С. 4
4 Юбилей полуторки Шерстинский В. Юбилей полуторки : [история ГАЗа] // Автозаводец. – 2017. – 28 янв. (№ 10). – С. 2
5 Восемьдесят пять лет на ходу Бишлетов С. Восемьдесят пять лет на ходу : [о юбилее ГАЗа] // Патриоты Нижнего. – 2017. – 18 янв. (№ 2). – С. 16-17
6 Путешествие начинается Путешествие начинается : [история ГАЗа в датах. Январь] // Автозаводец. – 2017. – 17 янв. (№ 5). – С. 2
7 Под знаком юбилея Максимова И. Под знаком юбилея : [о праздновании 85-летия ГАЗа] // Автозаводец. – 2017. – 7 янв. (№ 1). – С. 1, 2
8 Имена, вписанные в историю Шерстинский В. Имена, вписанные в историю : [о Ю.П. Борякове, П.А. Бабиче, К.П. Пшенисновой, ветеранах ГАЗа] // Автозаводец. – 2016. – 27 окт. (№ 122). – С. 6.
9 «Мы готовы к выходу на мировой рынок» Штанов В. «Мы готовы к выходу на мировой рынок» : [интервью с М. Айбеком, генеральным директором корпорации «РМ» о перспективах развития продукции ГАЗа] // Автозаводец. – 2016. – 20 окт. (№ 119). – С. 1-2
10 Танки Великой Отечественной Шерстинский В. Танки Великой Отечественной : [о выпуске ГАЗом военной продукции] // Автозаводец. – 2016. – 20 окт. (№ 119). – С.4

Страницы